Внести ясность

Photo by Mathew Schwartz

Однажды мне позвонил старый знакомый и с горечью в голосе рассказал о проблемах в бизнесе, который он создал и теперь руководил как CEO. Сложные отношения с основным инвестором, задержка со сроками реализации бизнес-плана, недостаточно ясно прописанные акционерные соглашения, необходимость дополнительных инвестиций и т.д. и т.п.

Ситуация выглядела трагично, впереди маячил тупик, конфликт и разрыв. Я его участливо выслушал, уточнил проблематику и поделился чем мог. То ли мое внимание, то ли просто возможность высказаться, то ли советы оказались ценными, так что буквально через несколько дней мой приятель вновь позвонил. Он уже переварил нашу беседу, предпринял ряд шагов и хотел обсудить новую порцию горящих вопросов. Во мне возникли противоречивые чувства: с одной стороны острое желание по-человечески помочь, а с другой — смущение и раздражение от нарушения каких-то незримых границ.

Впрочем, я подавил в себе этот диссонанс и снова помог ему взглянуть на проблему иначе, мы вместе придумали ряд альтернативных ходов и он повесил трубку радостным и окрыленным. Не помню был это четвертый или пятый его звонок, когда я на него не ответил. Равно как и проигнорировал сообщение приятеля в имейле и фейсбуке с настоятельной просьбой обсудить новый виток его переговоров с инвестором.

Я понимал, что избегать прямого разговора — это моя слабость, но никак не мог понять в чем корень зла и как его вырвать. Дилемма сковала меня как старый панцирь — растущего краба. Как поступить? Продолжить общение, чтобы оказать помощь попавшему в беду хорошему человеку. Или же его прервать, чтобы не иметь противного чувства будто меня цинично используют. Если вы читаете эти строки, вы наверняка заняли какую-то сторону в зависимости от вашего жизненного опыта, типа личности и жизненных убеждений.

В то время я малодушно не отвечал на его письма и звонки, с головой уйдя в свои проекты. С тех пор прошло много времени, мы с товарищем не общались, но внутри меня, как заноза в стопе, засело чувство глубокой неудовлетворенности ситуацией. Снова и снова я к ней мысленно возвращался. Пока однажды не нашел вероятно очевидный для вас, но поначалу удививший меня ответ.

В Теории Ограничений («TOC» или «Theory of Constraints») такого рода противоречия иллюстрируют с помощью «Грозовой тучи» («Облака конфликта» или «Conflict cloud»). Две мои базовые потребности («B: защищать себя» и «С: помогать людям» и изначально не противоречат друг другу и обе нужны, чтобы достичь мета-цели — скажем «А: жить в гармонии с собой и другими». Однако, на уровне способов удовлетворения каждой из потребностей возникает конфликт, потому что невозможно одновременно «избегать общения» (D) и «его продолжать» (D’). Неприятность таких конфликтов в том, что они порождают множество Нежелательных Явлений (НЖЯ или «UDE», то есть «Undersirable effects»). В моем случае это либо оцепенение, чувство вины за брошенного в беде приятеля (не-C), либо же волна раздражения и даже гнева, ощущения предательства себя (не-B). В любом случае все это максимально отдаляет от цели (А), толкая меня к ее антиподу — «дисгармония с собой и людьми» (не-А).

Теория Ограничений (ТОС) утверждает, что подобные конфликты искусственны и держатся только за счет невысказанных ложных допущений. Необходимо вытащить их из темной норы подсознания и пристально рассмотреть на свету. Например за логической связкой «C-D’: нужно продолжить общение, чтобы помочь человеку» стоит допущение «потому что помогать попавшим в беду людям — этически правильно». Аналогично связка «B-D: нужно прервать общение, чтобы защитить себя» базируется на допущении «нарушен баланс — я слишком много отдаю, не получая достаточно взамен». Собственно конфликтующая пара «D-D’: продолжить или прервать общение» покоится на предположении «невозможно одновременно и общаться и не общаться». Также можно рассмотреть что стоит за остальными двумя связками (A-B и A-C), а также проверить перекрестную логику потребностей и анти-методов их достижения (B-D’ и C-D). Далее необходимо выбрать самое слабое допущение и его разрушить с помощью Прорывного Решения («Injection», то есть инъекции или инсайта).

Наиболее перспективным мне показалась связка B-D и мое допущение «нарушен баланс — я слишком много отдаю, не получая достаточно взамен». Основатель ТОC, израильский физик, а впоследствии гениальный бизнес-консультант Эли Голдратт рекомендовал максимально усиливать скрытое допущение в ее формулировке, доводя до абсурда. У меня получилось следующее: «я лишь все отдаю, но абсолютно ничего не получаю взамен». В этот момент во мне возник вопрос «А ты разве что-то от товарища просил взамен? И в принципе, ты хоть осознаешь, что хотел бы от него получить?». Дальше было проще — «В каком случае ты был бы не против продолжать помогать человеку в разрешении его проблем? И делать это регулярно, встречаясь по несколько часов каждый раз? До тех пор, пока он их все не решит и, как в сказке, не воскликнет «горшочек не вари — хватит»? Чем человек может мне отплатить, если мне от него ничего не нужно?». Выходит только деньгами.

Эли Голдратт рекомендовал максимально усиливать скрытое допущение в ее формулировке, доводя до абсурда.

«Но ведь я же не консультант и не даю платных советов» сразу отпарировала часть меня. «А ведь ему так нужна твоя помощь, причем неясно как долго и как много раз!» — продолжила атаку другая часть меня. «Да кто ты такой, чтобы давать кому-либо советы?» не сдавалась первая. «Во-первых, никто не претендует на решение всех проблем –только бизнесе-терапия. Во-вторых, зачастую от меня требуется лишь задавать правильные вопросы и не давать «съехать с темы», а к решению своих проблем клиенты часто приходят сами. В-третьих, не так много людей с набором навыков и разнообразием опыта как у меня, не говоря уже про редкое умение слушать». В итоге эта часть меня победила другую. Решение брать деньги за «разговор» тогда показалось мне диким и странным, но лучше способа решения своей дилеммы я не находил. Но во всяком случае, мой внутренний конфликт испарился.

Тем временем число людей, которым я был нужен как советник, незаметно росло, а мое свободное время сокращалось. Следуя «новой» парадигме, я нехотя, через силу, стал озвучивать предпринимателям сколько будет стоить час нашего обсуждения его/ее задачи. Но к своему величайшему удивлению, я вдруг понял, что оплата нужна не только мне одному. Да, конечно, это чертовски приятно, когда тебя искренне благодарят после встречи, выплачивают внушительную сумму, а потом назначают следующую встречу. Но оказалось, что назвав стоимость своих услуг, я сильно облегчил задачу тем людям, которые, как оказалось, очень хотели продолжить со мной общение после «чашки кофе», но никак не могли придумать способа это сделать.

Назвав стоимость своих услуг, я сильно облегчил задачу тем людям, которые, как оказалось, очень хотели продолжить со мной общение после «чашки кофе», но никак не могли придумать способа это сделать.

Мы могли встретиться с человеком в кафе для знакомства или просто поболтать, затронуть его бизнес-ситацию, незаметно увлечься проблемой и начать совместные раскопки. После разговора совестливый человек начинал страдать от дилеммы. С одной стороны ему хотелось продолжить общение со мной, так как была очевидна польза, а проблема не давала спокойно спать. Но с другой стороны, не станешь же снова приглашать меня «на кофе» и «отнимать время» — тем более если это потребуется серия встреч.

Ирония в том, что данная дилемма является зеркальным отражением моей, озвученной и решенной выше. «Конфликт клиента», назовем его так, тоже вызывает массу нежелательных явлений от оцепенения и чувства вины за злоупотребление добрым к нему отношением, до досады от моей «недоступности», и все это также ведет к внутреннему разладу вместо гармонии. Как легко догадаться, решение «конфликта совестливого клиента» аналогично решению «конфликта сочувствующего советника» — если вы ощущаете горячее желание продолжить общение с человеком, в присутствии которого ваши проблемы становятся проще и решаются быстрей, то нужно просто и открыто предложить плату за его время.

Когда я работал в фонде прямых и венчурных инвестиций, то неоднократно был свидетелем того, насколько предпринимателям-основателям бизнесов безумно тяжело в одиночку решать множество самых нестандартных проблем, о которых они ранее даже и не подозревали. В их глазах я видел крайнюю степень одиночества и это меня так поражало, что я даже посвятил этому не одну статью (здесь и здесь). Но потом я узнал «вакцину от одиночества», много раз наблюдал ее оздоравливающий эффект и с тех пор всем предпринимателям ее всячески рекомендую. Речь идет о построении виртуального «Advisory Board», то есть Совещательного Совета или Консультативного Комитета. Конечно для владельцев крупных компаний «Advisory Board»— это вполне реальный, привычный и хорошо формализованный инструмент.

Однако собственники малого и среднего бизнеса с ним не знакомы. Да и не могут они себе позволить создать полноценный Совещательный Совет. Хорошая новость в том, что он им и не нужен. В духе Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), необходимо забыть про форму, но вспомнить про функцию. Цель предпринимателя — получить экспертизу по сложной проблеме из новой для него области. Например, как выйти на новый рынок Англии или Китая с бизнес-моделью, успешной на рынке СНГ. Или — возможно ли и как стать поставщиком монстра типа BMW или Citroen. Или как продать многомиллионную лицензию на свою технологию, если твоя компания никогда раньше этого не делала. Или как отпустить хватку операционного микро-управления, не потеряв, а даже увеличив контроль над компанией.

Или… или… вопросов великое множество и каждый ощущается уникальным для конкретного предпринимателя в его/ее специфическом контексте. К счастью подавляющее большинство этих проблем кто-то где-то уже успешно решал. И, кстати, часто заплатил за их решение своей «кровью». Вы можете попробовать найти решение в одиночку, что означает потерю ресурса и, главное, времени. Сбросьте скорость развития и конкуренты с воплями радости обойдут вас на следующем повороте.

Или же вы можете эту экспертизу купить. Да, да, все так просто. Вы сильно удивитесь насколько может быть доступным мировой эксперт в вопросе, который ну просто-таки доканывает вас. Нет никаких шансов нанять человека такого уровня к вам на работу в офис. Он комфортно себя чувствует у себя дома в Бостоне, Франкфурте или Гонконге и не согласится даже на краткосрочный проект. А вот поделиться опытом со страждущим — милое дело. Во-первых, каждый зрелый, многое повидавший человек испытывает непреодолимую тягу делиться накопленным знанием. Во-вторых, всем нам радостно сеять только там, где растет. Ваша боль порождает мощный и неподдельный интерес — такому человеку одно удовольствие рассказать как можно все сделать иначе — быстрее, дешевле и проще. В-третьих, в принципе приятно осознавать, что от твоего существования в этом мире есть польза. Это особенно ярко ощущается когда ты можешь избавить от ненужных ошибок другого человека, чем-то похожего на более раннюю, наивную версию тебя самого.

Вы сильно удивитесь насколько может быть доступным мировой эксперт в вопросе, который ну просто-таки доканывает вас.

И, наконец, вы платите эксперту реальные деньги. Сумма не сделает его богатым, но с точки зрения стоимости часа — это отличная сделка. Годовая компенсация эксперта в его крупной публичной компании может быть $500,000 или даже $1,000,000, но в пересчете на 2,000 рабочих часов в год, час его времени вам обойдется, грубо говоря, лишь в $250–500. Даже если чуть дороже, все равно это мелочь в сравнении с тем, что он может вам дать. Не нужно приглашать его приезжать в вашу страну, достаточно общаться по Скайпу или телефону. Вполне хватит 3–5 часов в месяц. Вы будете приятно поражены как много ценной информации и сногшибательных инсайтов можно извлечь из носителя экспертизы, если качественно заточить вопросы.

За пару тысяч долларов такого общения в месяц вы экономите как минимум сотни тысяч долларов не выброшенных в трубу в неудачных попытках, например, выйти на чужой рынок. А возможно, вы таким образом сохраните жизнь своей компании, поскольку не позволите ей потерять время. Причем таких советников у предпринимателя может быть сколько угодно — один по маркетингу, другой по привлечению инвестиций, третий — по стратегии выхода на чужой рынок. Вы можете общаться с экспертом ровно до тех пор пока не перестанете получать отдачу — эти отношения изначально предполагают некий конечный срок. Также экспертам не обязательно знать друг о друге. Собственно поэтому я и называю этот Консультативный Комитет виртуальным — о его существовании знаете только вы, основной бенефициар получаемой экспертизы.

Я много раз имел удовольствие наблюдать как все это работает на примерах конкретных предпринимателей. И не перестаю удивляться почему такой простой и доступный инструмент еще не стал общеупотребимым. Наверное, отчасти это объясняется высоким уровнем недоверия в нашем обществе вообще и в бизнесе в частности. Предпринимателям тяжело признаваться в неразрешимости своих проблем чужому человеку. Собственно по этой же причине поход к психотерапевту в нашей культуре воспринимается как диагноз болезни, а не как импульс здорового и сознательного человека. Возможно, причина также в обыкновенном незнании того, что такой инструмент в принципе есть. Ну вот, по крайней мере теперь вы о нем знаете. Ну, или я вам о нем напомнил. Пользуйтесь на здоровье!

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Подробнее о бизнес-терапии можно прочитать здесь. Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам наверняка пригодится мой бесплатный “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”.

Эта статья является частью “In-between” — проекта об искусстве жить между Хаосом и Порядком. Для этого я исследую жизнь с разных точек зрения — бизнес, семья, здоровье, спорт, психология, общество. Своими догадками и находками я делюсь через статьи, имейл рассылку и аудио-подкаст.

Спасибо за чтение! Вам понравилась моя статья? Вы можете нажать на кнопку 👏 “хлопнуть в ладоши” (чем больше, тем лучше), чтобы другим читателям было проще отыскать эту статью на Medium.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее принимать трудные решения на стыке бизнеса и личности.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее принимать трудные решения на стыке бизнеса и личности.