Вопрос — у вас бизнес или артель?
Примечание: впервые статья была опубликована в издании “НВ”.
Представьте, что однажды вы с партнерами основали компанию. Вероятно, у вас есть общая цель и ценности, пусть и не выраженные явно. На рынке есть пустая ниша для таких дерзких ребят как вы. Предположу, что навыки всех участников органично дополняют и усиливают друг друга. Грубо говоря, есть аналитик, креатор, администратор и, конечно, продавец. За несколько лет ваша компания обросла лояльными клиентами, наняла десятки или сотни сотрудников, построила репутацию и известный бренд. Компания тяжело прошла через пару экономических кризисов, но сейчас прибыльна и регулярно платит вам дивиденды. В интервью вы гордо называете бизнесом то, что вам принадлежит. Однако, должен вас огорчить. Скорее всего, это еще не бизнес, а всего лишь артель.
Однако, должен вас огорчить. Скорее всего, это еще не бизнес, а всего лишь артель.
Рыбак может ходить в море сам, охотник — добывать зверя в одиночку. Но по-настоящему крупный улов, вроде кита или косяка сельди, можно получить только за счет совместной работы с другими. Так естественным образом возникла артель. Каждый вносил нечто свое в общее дело — сеть, лодку, умение метко бросать гарпун или делать точный прогноз погоды. Все рисковали, несли ответственность и получали долю улова. Участники артели объединялись для разовых, временных или постоянных работ в любой сфере — от звероловов до золотодобытчиков, от биндюжников до иконописцев.
Совместная работа — ключ в отношении артели. Сложно представить гармонию в коллективе, если один рыбак бьет баклуши, пока остальные тянут сети в поте лица. Пассивность и артель попросту несовместимы. Потеря интереса, лень или безответственность сразу приводили к исключению из артели. Помню рассказ товарища из его армейского прошлого о тяжелом бревне, которое можно было поднять только при участии шести солдат. Если хотя бы один человек сачковал, бревно оставалось неподъемным. Требовалось предельное усилие одновременно всех.
Пассивность и артель попросту несовместимы.
Теперь представьте консервный завод на берегу, организованный группой предприимчивых компаньонов. Через несколько лет инвестиций, кризисов и решения управленческих задач, завод тоже приносит прибыль и дивиденды. Однако, в отличие от артели рыбаков, основатели завода могут в какой-то момент позволить себе перестать работать. При условии, что они отстроили все процессы и наняли команду топ-менеджеров, может быть произведено разделение между теми, кто заводом управляет и теми, кто им владеет. Завод стал бизнесом, то есть машинкой, которая генерирует денежный поток вне зависимости от того, кто его владелец. Так появилась возможность передачи прав владения «чужакам» извне.
Завод стал бизнесом, то есть машинкой, которая генерирует денежный поток вне зависимости от того, кто его владелец.
Аудиторские, юридические, исследовательские, и консалтинговые компании, рекламные агентства, аналитические центры и архитектурные бюро — все это вариации артели. Даже управляющие компании, в распоряжении которых сотни миллионов долларов прямых инвестиций — тоже не бизнесы, а очень крупные артели. Принципиально они ничем не отличаются от артелей каменщиков, чабанов, кладоискателей и древних норвежских китобоев. Каждый их участник непосредственно вовлечен в операционный процесс создания добавочной ценности.
Мне возразят, что, мол, есть же рыночные примеры покупки-продажи юридических, маркетинговых или исследовательских компаний как «бизнесов». Это так, да не так. При ближайшем рассмотрении ясно, что это происходит редко и покупается не столько бренд компании, технологии или база клиентов, сколько команда ключевых партнеров и их подчиненных, обладающих уникальной компетенцией. Единственный реальный покупатель на долю уходящего артельщика — это остальные участники или же молодой кандидат на замену.
Важно, что акционер бизнеса может получать дивиденды и не работать, а пайщик артели — нет. У того, кому это различие не понятно, возникают серьезные проблемы в кооперации с другими людьми. По моему опыту наблюдения конфликтов, самое опасное заблуждение — это когда участники артели считают себя владельцами бизнеса.
Самое опасное заблуждение — это когда участники артели считают себя владельцами бизнеса.
Казалось бы, какая разница — это лишь слова. Однако из этого корня вырастает целое дерево негативных симптомов. Так, спустя несколько лет, один из участников устает, теряет интерес к данной индустрии и желает переключиться, скажем, с инвестиций на политику. Он тратит все меньше времени на фирму, но пагубный эффект такого «выключения» в большом коллективе заметен не сразу. Затем также поступает и другой. Очевидно, что по мере увеличения числа пассивных участников, оставшиеся несут на себе все увеличивающийся вес «бревна». Однако эти, все реже выходящие в море рыбаки, продолжают регулярно получать долю в общем улове согласно их долям.
Очевидно, что такой перекос между усилиями и вознаграждением создает напряжение между основателями. Пассивные партнеры оказываются обладателями ренты, а активные — трудягами, которые обеспечивают денежный поток. Робкие попытки активных участников роптать успешно гасятся железным аргументом пассивных: «Я такой же полноправный акционер, как и ты. Это наш общий бизнес». На это активные партнеры, как правило, не находят, что ответить. Особенно, если они порядочные, но чуточку наивные люди. Ведь юридически артель и бизнес могут быть оформлены одинаково, но понятийно несут фундаментально разный смысл.
Пассивные партнеры оказываются обладателями ренты, а активные — трудягами, которые обеспечивают денежный поток.
Собственно, развод между участниками — вопрос времени, когда абсурдность ситуации станет для трудяг невыносимой. Жаль только, что обычно осознание приходит через болезненный конфликт. А ведь все могло сложиться иначе. Если бы в момент основания проект понятийно воспринимался как артель, каждому было бы очевидно: «Нет прошлых заслуг. Я — участник до тех пор, пока активно тружусь и приношу пользу артели». Как только это правило нарушается по любой причине, должна произойти ребалансировка долей. «Перегоревший» участник должен продать, а остальные должны выкупить в оговоренный срок его долю по простой формуле расчета ее стоимости. Так на корню уничтожается потенциальный конфликт.
Нетрудно заметить, что любая компания в начальной фазе развития является артелью. Даже перспективный технологический стартап, обладающий потенциалом стать миллиардной публичной компанией, в первые годы является артелью. А все потому, что успех стартапа полностью зависит от готовности всех его основателей выкладываться по полной 24/7. Спустя какое-то время может наступить момент, когда компания из артели действительно превратится в бизнес. Стандартизированные операционные процессы, мотивированная команда профессиональных топ-менеджеров во главе с наемным CEO, выстроенная структура корпоративного управления — все это позволяет акционеру выдохнуть и стать пассивным владельцем бизнеса.
Хотя, если говорить начистоту, то владение компанией пассивным в принципе не бывает. Обладание объектом налагает ответственность присматривать за ним. Иначе довольно быстро бизнес заржавеет, сломается или же уйдет в чужие руки. В реалиях развивающихся стран ни один акционер не может спать спокойно. Когда я работал в фонде прямых и венчурных инвестиций, мы грустно шутили, что в наших странах феодальный строй — тебе принадлежит лишь то, что ты можешь защитить. Но даже акционеры публичных западных компаний регулярно оказываются обмануты активистами-стервятниками или менеджментом, если расслабляются и отпускают контроль.
Конечно, нужно стараться системно строить любую свою компанию как бизнес, увеличивая вес технологий, методов, и практик, которые позволяют компании развиваться и без вас. Однако сотрудничество с другими людьми полезно воспринимать именно как артель. Иными словами, исходить из допущения, что никто вам ничего не должен из-за ваших прошлых заслуг, титула или даже юридического соглашения. А, наоборот, продолжать постоянно создавать ценность так, чтобы для остальных «рыбаков» ваше участие в артели оставалось бесспорным.
Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Что лишает вашу компанию сил?” или “Когда стратегия идеальна”. Полный список статей находится здесь. Чтобы не пропустить новых статей, подписывайтесь на Medium или в Telegram.
Как бизнес-терапевт, я помогаю владельцам, инвесторам и руководителям компаний принимать сложные решения в ситуациях высокой неопределенности, будь то изменение бизнес-модели, выход на новый рынок, ключевые переговоры или корпоративный конфликт. Подробнее о моем опыте и бизнес-терапии можно прочитать здесь.
Эта статья является частью “In-between” — проекта об искусстве жить между Хаосом и Порядком. Для этого я исследую жизнь с разных точек зрения — бизнес, семья, здоровье, спорт, психология, общество. Своими догадками и находками я делюсь через статьи, аудио-подкаст и видео-блог. Если вы хотите поддержать проект “In-between”, то вы можете это сделать на краудфандинговой платформе “Patreon”, став Патроном моего творческого проекта.
Спасибо за чтение! Вам понравилась моя статья? Вы можете нажать на кнопку 👏 “хлопнуть в ладоши” (чем больше, тем лучше), чтобы другим читателям было проще отыскать эту статью на Medium.
